Kollaboration und vernetzte Zusammenarbeit
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Ein Hoffnungsschimmer für stressige Zeiten: Was jetzt als Notbehelf eingeführt wird, kann langfristig neue Freiheiten und Kompetenzen für eine bessere Arbeitswelt schaffen.
Gleichzeitig gibt es weiterhin Einschränkungen und Belastungen, die das Leben während der Pandemie grundsätzlich zur Ausnahme-Situation machen.
Auch unser Arbeits-Rhythmus ist durch den Ausfall von Kinderbetreuung durcheinander gebracht worden. Auch unsere Kundschaft braucht virtuelle und virtualisierte Unterstützung, für die wir teilweise erst die Infrastruktur schaffen müssen.
Tatsächlich entwickelt sich gerade nicht nur die Infrastruktur bei vielen Unternehmen schneller und flexibler als oft befürchtet. Auch die Prozesse und Praktiken werden im Eiltempo neu definiert.
Trotzdem stellen wir alle bei der Umsetzung dann fest, dass es kaum etablierte Methoden und noch weniger umfassende Standards als Ersatz für die Gewohnheiten räumlicher Begegnung gibt. Insbesondere für kleinere Unternehmen in Branchen außerhalb des Technologie-Sektors. Aber genau zu diesen schwierigen Details wollen wir Inspiration anbieten.
Keine Panik. Sie schaffen das. Wir schaffen das.
Prinzipien für vernetzte Arbeit
Prinzipien leiten uns dabei, die richtigen Regeln zu finden und eventuell auch zu verändern. An Prinzipien können Sie gewünschtes oder zielführendes Verhalten messen und entsprechende Prozesse für eine gemeinsame Unternehmung entwickeln.
Für gemeinschaftliche Arbeit brauchen Sie unbedingt ein Fundament gemeinsamen Verständnisses. Das gilt um so mehr, wenn Sie nicht im ständigen Austausch miteinander Missverständnisse als solche im Hintergrundrauschen des Büroalltags erkennen, sondern alles ausdrücklich festhalten müssen.
Hier also die für uns hilfreichsten Erkenntnisse zu Grundlagen vernetzter Arbeit. Damit Sie sofort selbstwirksam loslegen können.
Prinzip: Absprachen sind wichtiger als Werkzeuge!
Lassen Sie sich von Empathie und Mitgefühl leiten. Fragen Sie sich nicht: Welche Technologie macht uns sofort dezentral vernetzt? Fragen Sie lieber: Welche Strukturen und Informationen kann ich der Belegschaft, Freunden und Familie bieten, damit wir uns aneinander aufrichten können?
Suchen Sie Halt in vertrauten Strukturen. Vergeuden Sie keine Zeit mit der Suche nach dem perfekten neuen Werkzeug, sondern passen Sie bestehende Werkzeuge an neue Arbeitsformen an. Die Lernkurve der Anpassung wird steil genug, da müssen Sie Ihre Belegschaft nicht noch zusätzlich mit Lernaufwand für neue Software belasten.
Aber wenn ein Werkzeug schnell Erfolg verspricht: zugreifen, machen. Sie können später schauen, ob es passendere Optionen gibt.
Wenn die dezentrale Situation neu für einige oder alle Teammitglieder ist, sollten sie eine Kultur der Überkommunikation etablieren: Alle Beteiligten tauschen sich täglich darüber aus, wie sie mit der Umstellung zurechtkommen und welche Maßnahmen ihnen bei der Umgewöhnung helfen.
Prinzip: Schreiben ist die Kulturtechnik des Vertrauens!
Stellen Sie sich darauf ein, dass Sie viel mehr „ausdrücklich“ absprechen und aufschreiben müssen, als innerhalb eines gemeinsamen Büros. Es fehlen die unbewussten Signale und Rückmeldungen, mit denen Menschen sich abstimmen. Arbeit, die Ihre Arbeit erst möglich macht, war bislang unsichtbar oder flüchtig, versteckt in Köpfen und Unterhaltungen auf dem Flur. Oder analog auf Klebezetteln an Bildschirmen. Dieser Arbeit müssen Sie jetzt Raum und Gestalt geben.
Das wird Sie einiges an Aufwand kosten, aber dafür gewinnen Sie an anderer Stelle Freiheiten, die nur ohne räumliche Anwesenheit möglich sind.
Wenn Sie es schaffen, eine Organisation zu gestalten, die trotz der räumlichen Distanz Menschen zusammenbringt, knüpfen Sie Verbindungen, die belastbarer sind als die der flüchtigen Alltagsbegegnung.
Die neue Perspektive auf gemeinschaftliche Arbeit wird auch auf Ihre Unternehmensstruktur und Prozesse zurückwirken. Dabei werden alle Kräfte Ihrer Belegschaft neue Kompetenzen erwerben, die künftige Arbeit bereichern.
Gemeinsam Gemeintes wird klarer ausgesprochen und für Rückverweise aufgeschrieben. Vertrauen wird neu verhandelt und festgehalten. Es wird durch gemeinsame, verbindliche Absprachen und Strukturen nach und nach verinnerlicht. Der dafür nötige redaktionelle Aufwand wird mit der Zeit geringer, weil bald ein belastbares Fundament entsteht.
Prinzip: Information wird zentralisiert!
Vertrauen braucht eine gemeinsame Quelle der Wahrheit, auf die sich alle berufen können. Halten Sie Informationen bei verteilter Fernarbeit deshalb immer zentral und eindeutig fest. Vermeiden Sie abweichende Kopien und Varianten. Verdoppelung und Abweichungen sind Auslöser für Missverständnisse, und Missverständnisse sind teuer.
Bedenken Sie dabei: Information ohne Struktur ist unverständliches Rauschen. Sie brauchen eine gemeingültige Ordnung. Die Struktur, auf die sich alle einigen können, wird sich allerdings erst nach und nach finden. Probieren Sie sich aus, bis sich eine organische, gemeinsame Verbindlichkeit entwickelt.
Richten Sie sich aber darauf ein, dass keine übergeordnete Struktur allen Bedürfnissen gerecht werden kann. Vor allem am Anfang nicht. Jede Person wird sie für sich interpretieren und Ihre eigene Ordnung hineinbauen. Erstmal ist das nicht so schlimm. Seien Sie nachsichtig und bitten Sie um Wohlwollen und Geduld.
Aber ignorieren Sie das Thema nicht auf lange Sicht. Arbeiten Sie lieber in Ruhe alle gemeinsam daran, die Struktur nach und nach an die Bedürfnisse Einzelner anzupassen. Denn wenn Sie diesen Prozess nicht zusammen gestalten, gestaltet er sich im Hintergrund. Und das führt womöglich zu Lagerbildungen und parallelen Strukturen, die untereinander inkompatibel sind.
Notiz: Spätestens in großen Organisationen gibt es geradezu geheime Strukturen, wenn nicht alle in die Gestaltung von Prozessen eingebunden werden. Fragen Sie Ihre Systemadministration nach Shadow-IT.
Falls Sie noch kein gemeinsames Manifest und keine verbindliche Quelle für die Regeln und Prinzipien der Zusammenarbeit erstellt haben oder Ihnen eine zentrale Dateiverwaltung fehlt, beginnen Sie mit nur einem Dokument, das (möglichst online) für alle Beteiligten verfügbar und veränderbar ist.
Prinzip: Wohlwollen und Wertschätzung werden Bringschuld!
Auch für uns läuft Fernarbeit nicht perfekt. Menschliche Bedürfnisse und Umstände ändern sich ständig, also gilt: Permanent dazulernen, nachsichtig mit sich selbst sein und wohlwollend mit anderen kommunizieren.
Wohlwollen ist eine Form des Vertrauens, die Missverständnissen vorbeugt. Wohlwollen unterstellt den anderen, in bester Absicht für den gemeinsamen Erfolg zu handeln und zu kommunizieren. Interpretieren Sie deren Aussagen also positiv gestimmt. Formulieren Sie Ihre eigenen Aussagen dafür mit viel Bedacht, um den Interpretations-Aufwand Ihres Gegenüber zu minimieren.
Wertschätzung ist die Brücke für räumliche Distanz, mehr als alle Werkzeuge. Ohne Wertschätzung in der gegenseitigen Kommunikation und Zusammenarbeit verlieren Sie den nötigen Zusammenhalt. Menschen klinken sich aus dem Informationsaustausch aus, wenn Ihnen keine Signale der Wertschätzung ausdrücklich entgegengebracht werden.
Jakob: Empfänger-orientierte Kommunikation ist effizient für Unternehmen: Wenn ich mir beim Formulieren mehr Zeit nehme, um Missverständnisse im Vorfeld schon zu reduzieren, spare ich der Organisation dramatisch viel Zeit für Nachfragen und Klärung, insbesondere wenn mehrere Menschen meine Aussage verstehen müssen.
Schaffen Sie eine Unternehmenskultur, in der die Belegschaft sich gegenseitig Wertschätzung schenkt und zeigt. Regelmäßiger, geplanter Austausch konstruktiver Kritik, Lob und Dankbarkeit in einer Arbeitsgruppe sind ein Weg, diese Denkweise zu verankern. Führen Sie dafür extra ein Format ein, wenn es so etwas noch nicht gibt.
Justus: Wir feiern und loben uns jeden Freitag in einer gemeinsamen Video-Konferenz für die Fortschritte der Woche. Nur eine halbe Stunde voll positivem Zuspruch macht viel aus, um mit einem guten Gefühl ins Wochenende zu gehen.
Konzepte zur Strukturierung von Arbeit
Wenn Sie gemeinsame Arbeit auf mehrere Orte verteilt koordinieren müssen, brauchen Sie Anhaltspunkte zur Orientierung. Sie brauchen außerdem eine passende Sprache, um die Herausforderungen und Strategien zu beschreiben.
Einige Konzepte der Organisations-Psychologie und des Managements sind für die Arbeit an der Arbeit besonders hilfreich. Wir haben eine Übersicht zusammengestellt, mit der Sie den besonderen Anforderungen der vernetzten Fernarbeit begegnen können.
Konzept: Nachzeitigkeit
Kommunikation braucht Aufmerksamkeit. Und Aufmerksamkeit ist eine kostbare Ressource - vor allem bei verteilten Arbeitsplätzen. Verlangen Sie von anderen also nur dann Aufmerksamkeit, wenn es für den gemeinsamen Erfolg wichtig ist. Respektieren Sie, wenn jemand seine Aufmerksamkeit gerade für Fokus-Arbeit benötigt und keine Zeit für Absprachen hat.
Wir trennen unsere Arbeit dafür strikt in gleichzeitige (synchrone) Kommunikation und versetzte oder eben nachzeitige (asynchrone) Kommunikation.
Absprachen sind besonders produktiv, wenn sie in synchroner Kommunikation statt finden: Kontext und Hintergrundwissen werden bei allen Beteiligten gleichzeitig erzeugt. Alle wissen zu dieser gemeinsamen Zeit, wer zum aktuellen „wir“ gehört und wann das „jetzt“ ist, von dem aus über „morgen“ oder „gestern“ gesprochen wird. In einer asynchronen Absprache müssten diese Rahmenbedingungen erst aufwändig erklärt werden. Und das jedes Mal.
Notiz: In der Linguistik gibt es dafür den Begriff der Kontextualisierung und damit eine Ehrenrettung für Meetings: Meetings sind dann sinnvoll, wenn das Hintergrundwissen, mit dem alle weiterdenken und diskutieren können, zunächst gemeinsam erzeugt werden muss.
Die besten Voraussetzungen für einen synchronen Austausch bietet die räumliche Anwesenheit. Versuchen Sie deshalb, so viel räumliche Anwesenheit wie möglich mit technischer Unterstützung zu vermitteln. Schaffen Sie wenigstens eine Möglichkeit zur Video-Konferenz. Wenn die unmöglich ist, bevorzugen Sie das Telefon. Wenn das ausfällt, greifen Sie auf Chats zurück.
In asynchroner Kommunikation ist Fokus-Arbeit besonders produktiv. Hier ist das Hintergrundwissen nicht von den Beiträgen anderer Beteiligter abhängig. Vielmehr sind es Sinn-Zusammenhänge, die Sie im Kopf jonglieren müssen, um den Überblick für eine Aufgabenstellung zu behalten. Diese Zusammenhänge können Sie durchdenken und dann strukturiert aufschreiben, damit sie auch von anderen nachvollzogen werden können.
Wann andere Ihren Faden aufgreifen, um damit das große Gewebe weiter zu spinnen, ist flexibel. Alle können erst einmal ihre eigenen Aufgabenstellungen zu Ende denken, bevor sie sich extra Zeit nehmen, die Anfragen der anderen zur Abstimmung zu bearbeiten. Fördern Sie dieses zeitversetzte Anknüpfen, in dem Sie die Erwartungshaltung nach sofortiger Reaktion aktiv steuern:
Vermeiden Sie die Todeszone der Benachrichtigungen. Halb-gleichzeitige Arbeit und das Verlangen nach sofortiger Antwort erzeugt eine Atmosphäre des ständigen Wartens auf Unterbrechung. Hier müssen Sie die Technologie aktiv beschränken und Regelungen finden, wie Chat-Systeme nicht zur Aufmerksamkeits-Falle werden.
Schalten Sie Benachrichtigungen als Standard aus und richten Sie statt dessen einen Kanal oder spezielle Benachrichtigungen ein, die wirklich benötigte sofortige Aufmerksamkeit garantieren.
Es gibt Arbeitsphasen, in die gleichzeitiges Hintergrundrauschen und ein wenig ablenkende oder zerstreuende Kommunikation passen. Schaffen Sie extra dafür Freiräume. So schützen Sie die Arbeit, die ungestörte Konzentration verlangt.
Konzept: Fokus-Arbeit
Es gibt Arbeit, die lässt sich ohne viel Konzentration „nebenher“ erledigen. Wir nennen sie Geschäftigkeit. Und es gibt Arbeit, die unsere ungeteilte Aufmerksamkeit beansprucht. Fokus-Arbeit.
Fernarbeit kann Produktivität gegenüber der Arbeit im Büro befördern, weil Phasen der ungebrochenen Konzentration hier nicht unbeabsichtigt vom Kollegium gestört werden. Zumindest, wenn Sie die Regeln und die Technologie der Fernarbeit auf diesen Vorteil ausrichten.
Lesematerial: Forschungsergebnisse bestätigen Produktivitätsgewinn der Arbeit von zu Hause, siehe Bloom et al, 2017
Fokus-Arbeit braucht ungebrochene Aufmerksamkeit, Konzentration und Fokus. Das Kurzzeitgedächtnis wird mit Kontextwissen für die aktuelle Aufgabenstellung „aufgeladen“. Da reicht ein ablenkender Impuls, der Aufmerksamkeit verlagert, um diese Phase der Konzentration zu zerstören.
Ein Fokus-Wechsel kostet viel Zeit. Danach muss der Kontext erst wieder mühsam neu hergestellt werden. Programmieren, Diagramme gestalten, Texte schreiben, all das braucht Ruhe und Fokus.
Geschäftigkeit besteht aus Aufgabenschritten, die unabhängig voneinander ohne großes Eindenken in den Zusammenhang erledigt werden können. Auch bei Denkarbeit gibt es Aufgaben, die fast mechanisch erledigt werden können.
Geschäftige Aufgaben haben ihre Berechtigung. Ein gewisses Maß administrativer Arbeit ist notwendig, damit die Konzentrations-Arbeit überhaupt ihre Wirkung entfalten kann. Ohne Ablage von Rechnungen kann die Buchhaltung nicht funktionieren. Ohne Buchhaltung kann das Unternehmen seinen Zahlungs-Verpflichtungen nicht nachkommen.
Geschäftige Arbeit passt außerdem gut zu indirekter Arbeit an Produktivität. Sie können Inspiration und soziale Bindung mit den anderen Mitgliedern der Belegschaft fördern, wenn Sie gemeinsam (parallel) geschäftiger Arbeit nachgehen und sich währenddessen über allgemeine Themen austauschen. Hier sind Fokus-Wechsel gut möglich und sogar förderlich.
Wertschätzen Sie notwendige Geschäftigkeit, die den Raum für Konzentrations-Arbeit bereitet. Schützen Sie Konzentrations-Arbeit, in dem Sie Unterbrechungen durch Kommunikation reglementieren.
Jakob: Ich schätze Geschäftigkeit auch dafür, dass ich trotzdem produktiv sein kann, wenn ich eben keinen Schutz vor Ablenkung habe. Etwa wenn ich mit einem Auge auf die spielenden Kinder achten muss, damit ein Streit nicht eskaliert.
Schaffen Sie eine Unternehmens-Kultur, in der Aufmerksamkeit als wertvolles Gut wahrgenommen wird, das gezielt auf gemeinsame Arbeit verteilt wird.
Lesematerial: Weiterführende Überlegungen dazu, wie Sie eine Firma um versetzte Kommunikation als Standard strukturieren, finden Sie auf Englisch: asynchronous communication
Konzept: Autonomie
Wenn Ihre Belegschaft eigenständig Entscheidungen treffen kann, verwendet sie weniger Zeit mit der Abstimmung von Zuständigkeiten und Vorbereitung, und mehr Zeit mit der Arbeit an Aufgaben. Dazu müssen Sie Zuständigkeit transparent machen und Kompetenz als gemeinsamen Wissensschatz verfügbar machen.
Schaffen Sie einen Ort, wo neue Erfahrungen und Erkenntnisse für alle dokumentiert werden, damit jeder sich weiter bilden kann. Sie können langfristig Rollen und Aufgabenbereiche für gemeinsames Arbeiten definieren und Ihre Belegschaft mit Mentoren-Programmen und Fortbildung zu Selbstverantwortung und Kompetenz ermächtigen.
Geben Sie allen in der Belegschaft für den Anfang klar umgrenzte persönliche Projekte vor. Die können jederzeit bearbeitet werden, wenn jemand für ein gemeinschaftliches Projekt erst noch auf Zuarbeit einer anderen Person wartet.
Schon haben Sie Leerlauf in produktive Zeit umgewandelt, in der die Belegschaft Fortschritt erzielen und erleben kann. Wählen Sie dazu Projekte, die der persönlichen Entwicklung genauso dienen wie der Entwicklung von Unternehmenszielen.
Konzept: Kadenz
Der Takt geregelter Anwesenheit im Büro fehlt der Arbeit zu Hause. Die verteilt arbeitende Belegschaft findet für sich und ihre Bedürfnisse eine individuellere Taktung der Arbeit. Dennoch sind übereinstimmende Arbeitsphasen auch bei verteilter Arbeit wichtig für Übergaben und Abstimmungen.
Da hilft ein Metronom, an dem sich alle auch von zu Hause aus orientieren können, ohne darüber die neu gewonnenen Vorteile aufzugeben. In Anlehnung an die Musik-Theorie zu Akkordfolgen nennen wir die Abstimmung von Arbeitsphasen Kadenz.
Strukturieren Sie virtuelle Begegnung in einem Rhythmus, der genug Raum für Konzentration lässt und dabei sozialen Zusammenhalt herstellt. Ein Wechselspiel von Vorschau und Planung zum Auftakt der Woche und einer Rückschau zum Ende der Woche kann zusätzlich einen inhaltlichen Rahmen setzen. In einigen Modellen von agilem Arbeiten werden tägliche Kurz-Absprachen empfohlen.
Finden Sie eine Kadenz, die Ihnen hilfreich erscheint. Im Moment der Krise gibt es genügend Anforderungen des Alltagslebens, die mit den Bedürfnissen des Unternehmens kollidieren. Seien Sie mitfühlend für Zeitbedürfnisse an Pflege und Kinderbetreuung. Die gewonnene Flexibilität können Sie als Kompetenz sicher noch für das Unternehmen gebrauchen.
Konzept: Transparenz
Ein notwendiger Baustein für Vertrauen ist Transparenz. Bei räumlich verteilter Arbeit wird nicht länger Arbeitszeit durch Anwesenheit demonstriert, sondern Ergebnisse der Arbeit durch Dokumentation.
Außerdem müssen Ziele und die unternehmerische Vision, Rahmenbedingungen und Erwartungen ausdrücklich und verlässlich festgeschrieben werden, damit alle sich in der Umsetzung ihrer Aufgaben und in der Selbst-Verwaltung an gemeinsamen Prinzipien orientieren können.
Wenigstens zwei zentrale Informations-Angebote sollten dafür existieren und allen Kolleginnen und Kollegen zugänglich sein: Ein Wissensarchiv und eine Aufgaben-Verwaltung.
Die Information in diesen zwei Quellen sollte in Echtzeit abbilden, was Ihr Unternehmen ausmacht. Das wachsende institutionelle Wissen der Organisation und das aktuelle Geflecht von individuellen Aufgaben und den dafür notwendigen Bedingungen spiegeln.
Wenn Sie nicht bereits ein Werkzeug dafür haben, sollten Sie mit der Belegschaft eine Form der Aufgaben-Verwaltung beschließen, aus der Fortschritt in irgendeiner Form für alle jederzeit sichtbar wird.
Mit dieser ständigen Transparenz sparen Sie Zeit: Es müssen weniger Absprachen in Meetings getroffen werden, weil alltägliche Fragen über Zuständigkeit und wechselseitige Abhängigkeiten von Aufgaben schon durch Nachschauen beantwortet werden.
Konzept: Status-Meldungen
Für die Konzentration auf Fokus-Arbeit, aber auch für die Abgrenzung von Privatleben und Beruf müssen Sie in der Fernarbeit Ihre Verfügbarkeit transparent machen.
Alle signalisieren einander, ob Sie für Rückfragen zur Verfügung stehen, gerade beschäftigt sind oder sich vielleicht über etwas Zerstreuung und Inspiration freuen würden.
Werkzeuge zur Fernarbeit haben meist eine Einstellung, worüber Sie Ihren Anwesenheits-Status an die übrige Belegschaft teilen. Wir haben allerdings gute Erfahrung damit gemacht, in unserem geteilten Kanal eine kurze Nachricht zu schreiben, in der wir uns begrüßen, verabschieden und erzählen, was wir als nächstes machen wollen oder was uns in der Zwischenzeit aufgefallen ist.
Solche individuellen Zustands-Beschreibungen sind verbindlicher und menschlicher als eine bloße Status-Leuchte. Außerdem lassen sie sich auch auf andere Werkzeuge und Kanäle übertragen.
Entwickeln Sie dazu mit den Kolleginnen und Kollegen eigene Grußformeln, Praktiken und Gewohnheiten. Welcher Status ist für Sie wertvoll zu wissen, außer der Anwesenheit am Rechner?
Deuten Sie vielleicht mit Emojis an, ob sie heute vom Umfeld abgelenkt sind oder bei Ihnen Ruhe herrscht. Oder teilen Sie im Chat, worauf Sie sich zum Mittagessen freuen. Schalten Sie allerdings die Benachrichtigungen für Kanäle ab, die Sie für solche Status-Meldungen ohne Dringlichkeit verwenden.
Konzept: Fehler-Verwaltung
Bei der Arbeit an einer neuen Form von Arbeit bleibt es nicht aus, dass Sie Frustration und Scheitern erleben werden. Sie müssen vieles noch ausprobieren. Da gehören Enttäuschungen dazu.
Gleichzeitig arbeiten Sie daran, neue Formen und Formate für Vertrauen zu finden. Darin liegt die große Chance, Fehler-Verwaltung in der unternehmens-eigenen Kultur neu festzuschreiben.
Jede Frustration ist ein Indiz für einen Weg, es Ihnen und Ihrer Belegschaft beim nächsten Mal ein klein wenig einfacher zu machen.
Notiz: Wir haben für uns festgelegt, dass Blockaden in einem Arbeitsschritt oder im Umgang mit einem Werkzeug von allen selbstverantwortlich gelöst werden sollen. Dafür stehen allerdings nur 15 Minuten zur Verfügung – wenn in der Zeit über eine Recherche oder Ausprobieren keine Lösung gefunden wird, dokumentieren wir das Problem und geben es zur gemeinsamen Diskussion an das gesamte Team weiter. Regelmäßig arbeiten wir dann gemeinsam an Lösungen und füllen unsere interne Wissens-Datenbank, damit beim nächsten Fall die Lösung näher liegt.
Suchen Sie Reibungspunkte. Nicht, um sich darüber zu ärgern, sondern um zu üben, Fehler transparent zu machen. Damit Sie beim Aufschreiben von Problemen und Hürden nach und nach Muster erkennen, aus denen Sie lernen. Und damit Sie Wissen produzieren und verschriftlichen, das die Arbeit künftig einfacher macht.
Wenn Sie klare Regelungen zum Umgang mit Irrtümern und Fehlschlägen haben, bekommen Fehler eine neue Qualität. Sie werden zum Kapital für institutionellen Erkenntnis-Gewinn. Damit wird ihr Schaden zumindest gemildert. Ohne Schuldzuweisungen verlagert sich der Fokus und damit die Produktivität auf die Suche nach Lösungen.
Ein so kultivierter Umgang mit Fehlern wird Ausweis und Pfeiler einer Unternehmens-Kultur, die ständiges Lernen und Streben nach Verbesserung ernst nimmt und lebt.
Unternehmens-Kultur
Der Übergang in die verteilte Arbeit bringt neue kulturelle Anforderungen und Prägungen. Die gemeinsame Kultur muss und wird sich neu finden. Sie werden eigene Symbole und Zeichen und deren Bedeutung erschließen.
Sie erschaffen gemeinsam mit der gesamtem Belegschaft Ihr eigenes Bedeutungs-Gewebe.
Das Thema Unternehmens-Kultur ist einen eigenen Leitfaden wert. Hier nur die wichtigsten Elemente, mit denen Sie eine passende Kultur zu vernetzter Arbeit schaffen können.
Kultur: Wirkung
Kulturen entwickeln sich organisch und leicht chaotisch. Rahmen-Bedingungen und Führungs-Initiativen können die Entwicklung nur beeinflussen, nicht kontrollieren. Aktiv daran arbeiten sollten Sie aber immer, denn eine gesunde Unternehmens-Kultur macht Arbeit attraktiver und produktiver.
Fernarbeit wirkt auf Unternehmens-Kultur wie ein Ökosystem auf evolutionäre Anpassung.
Notiz: Kulturen sind im wahrsten Sinne des Wortes komplex. Komplex ist mehr als kompliziert: In komplexen Systemen wirken Elemente so aufeinander ein, dass Sie aus dem Ausgangs-Zustand keine Entwicklung genau vorhersagen können. Die Ausbildung unvorhergesehener Eigenschaften wird auch als Emergenz bezeichnet.
Haben Sie womöglich schon eine eigene Emoji-Sprache, die außerhalb Ihres Unternehmens niemand versteht? Diese und andere Formen der eigenen Sprache schweißen Menschen zusammen.
Meetings werden anders geführt werden müssen und darüber neue Bedeutung erhalten. Besprechungen werden nach und nach durch Dokumentation oder formalisierte, effiziente Formen der Entscheidungsfindung abgelöst. Ein gemeinsamer Arbeits-Rhythmus, Ihre Kadenz, wird wie ein Fingerabdruck einzigartig für Ihr Unternehmen sein.
Die Hoffnung für Sie und Ihr Unternehmen im Chaos der Umstellung: Wenn Sie durch erzwungene Übung effizienter in der verteilten Arbeit geworden sind, haben Sie neue Fähigkeiten und Kompetenzen für strukturierte Zusammenarbeit und Teamfähigkeit gewonnen.
Sie können Talente künftig ortsunabhängig für Ihr Unternehmen gewinnen. Sie können viel direkter mit anderen Interessen-Tragenden, Zuliefer-Betrieben oder Partner-Organisationen kommunizieren und Externe ohne aufwändige Vermittlung in Ihre neuen Prozesse zur Zusammenarbeit einbinden. Sie können nachhaltiger und krisenresistenter wirtschaften.
Die ganze Belegschaft wächst an der Erfahrung. Bewerten Sie die dabei entstehenden Spannungen als Kosten für die gewonnene Bereicherung. Vergessen Sie nicht, die Bereicherung auch ausdrücklich zu identifizieren und zu artikulieren, damit alle etwas zu feiern haben. Dazu gehört auch entsprechender Erkenntnis-Gewinn für Führungs-Aufgaben.
Kultur: Führungs-Aufgaben
Wahrscheinlich muss Führung sich in der Veränderung zu vernetzter Arbeit neu definieren. Vertrauen wird einen neuen Stellenwert bekommen müssen. Transparenz muss über alle Hierarchien und Richtungen hinweg gleichermaßen hergestellt werden.
Das bedeutet mehr Arbeit an Klarheit der Vision und Strategie. Das bedeutet eine höhere Anforderung an Verständlichkeit und Verlässlichkeit von Aussagen für gemeinsames Verständnis.
Das bedeutet neue Aufgaben, Ihre Belegschaft für eigenständiges Arbeiten vorzubereiten, damit alle selbständig zielführende Beiträge für den Unternehmens-Erfolg leisten können. Das bedeutet Reflektion darüber, wie Erfolg in einem gemeinschaftlich verteilten Sinn definiert werden kann.
In der Umstellung muss die Unternehmens-Führung eine besondere Vorbild-Rolle einnehmen. Selbst vorleben, was als neue Normalität gewünscht und erwartet wird.
Geben Sie sich und Ihrer Belegschaft gezielt Auszeiten zur Wertschätzung. Bewundern Sie die Ästhetik des gemeinsam gestalteten Bedeutungsgewebes. Staunen und freuen Sie sich über neue Erkenntnisse und Erfolge.
Halten Sie diese Erkenntnisse und Erfolge fest, um die gelebte Praxis als Erfolgsgeschichte festzuschreiben.
Jakob: Meine persönliche Philosophie ist, Führung als Dienstleistung zu interpretieren. Daraus leiten sich die Aufgaben und das Rollenprofil als Mentor ab. Ich will die Belegschaft befähigen, sich individuell im Sinne des gemeinsamen Erfolgs zu verwirklichen.
Entwickeln Sie neue Rollen und Kompetenzen der Gemeinschafts- und Vertrauensbildung für Ihr Unternehmen. Definieren Sie dazu einen eigenen Verantwortungsbereich. Wenn es die Bedingungen hergeben, ziehen Sie für diese Entwicklung neues Personal und Begleitung mit einschlägiger Erfahrung in Erwägung.
Gehen Sie die Herausforderungen behutsam und optimistisch an. Bewahren Sie, was bereits funktioniert. Verstärken Sie, was jetzt schon Vertrauen bildet. Greifen Sie auf, was als vertraute Gewohnheit Halt im Umbruch gibt und mischen Sie dem nach und nach neue Bedeutung bei.
Seien Sie respektvoll mit sich selbst. Wandel braucht Zeit, auch in Ihrem Kopf. Allein die redaktionelle Arbeit, die Vertrauensbasis in Text zu fassen, ist ein Berg, den Sie nur Schritt für Schritt gemeinsam erklimmen können.
Nur Mut! Sie bewegen sich in unvertrautem Gelände, aber Sie sind nicht alleine. Ihr ganzes Unternehmen sucht mit Ihnen den Weg.
Vom Umgang mit Werkzeugen und Methoden in der Praxis
In vernetzter Arbeit können Sie mit der Wahl der richtigen Werkzeuge viel Zeit und Nerven sparen. Wenn Sie und Ihre Belegschaft dann auch damit umgehen können.
Was sind die richtigen Werkzeuge? Immer die, die zu Ihnen und Ihren Bedürfnissen passen.
Das macht die Auswahl nicht immer leicht und die Suche nach dem perfekten Werkzeug kann selbst zur Produktivitäts-Falle werden. Seien Sie pragmatisch und gehen Sie behutsam vor.
Es gibt im Moment sehr viele Produktivitäts-Werkzeuge und oft sind sie zum Testen gratis. Warten Sie lieber erste eigene Erfahrungen ab, bevor Sie ein Werkzeug offiziell für die ganze Firma einführen.
Nutzen Sie bevorzugt, womit Sie schon umgehen können. So brauchen Sie sich weniger Gedanken um Verwaltung und Schulung zu neuen Technologien machen. Information muss schließlich irgendwie zwischen all ihren Werkzeugen bewegt werden und dann den Weg in die Dokumentation finden.
Außerdem haben Sie weniger Aufwand, sich mit der Datenschutz für verschiedene Werkzeuge zu befassen, wenn Sie sich zunächst auf die wichtigsten, hilfreichsten Werkzeuge beschränken.
Im Folgenden stellen wir eine Reihe von Kategorien vor, für die sich neue digitale Hilfsmittel eventuell lohnen.
Praxis: Text
Text ist ein scheinbar triviales Werkzeug. Dabei ist es die entscheidende Kulturtechnik für verteilte Zusammenarbeit. Investieren Sie in diese Kompetenz. Formen Sie durch interne Fortbildung und Absprachen Ihre eigenen Konventionen.
Weiterführendes: Einen eigenen Leitfaden zur Anleitung für verständliches, einnehmendes Schreiben stellen wir hier zusammen: zum Leitfaden für Text-Produktion
Empfehlung: Text-Editoren und Apps gibt es ständig neu. Setzen Sie zur Umstellung den Fokus auf Datensicherheit und Beweglichkeit; arbeiten Sie mit reinen Text-Dateien. Die minimalistische Auszeichnungs-Sprache Markdown lässt sich schnell erlernen und kann reine Textdateien für Menschen und Maschinen gleichermaßen strukturieren.
Notiz: Für gemeinsame redaktionelle Arbeit haben wir zwischenzeitlich wieder auf Dropbox Paper zurück gegriffen. Mittlerweile arbeiten wir mit einer eigenen Lösung für die Verknüpfung von Texten, Kommentaren und Dateien mit Versions-Kontrolle auf GitHub.
Betrachten Sie Text wie eine Benutzer-Oberfläche: Je einfacher sie gestaltet ist, desto besser kann Ihr Publikum das dahinterstehende Angebot nutzen. Je allgemein verständlicher die Sätze, desto besser die Informations-Vermittlung.
Suchen Sie sich Anleitung und Werkzeuge zur inhaltlichen Strukturierung von Text und zur Gestaltung durch Formatierung. Überlegen Sie sich Regeln für gutes, wertschätzendes, inklusives Formulieren.
Text ist die Kulturtechnik, die gleichzeitig Kultur bildende Kompetenz für Ihr Unternehmen sein wird.
Praxis: Video-Besprechungen
Meetings. Manchmal müssen Sie sein.
Schaffen Sie sich Strukturen für jede Besprechung. Sie sollten einen guten Grund und eine klare Absicht schon im Vorfeld formulieren, damit alle Teilnehmenden sich darauf einstellen können. Gerne auch mit immer wieder kehrenden Mustern. Daran sollten sich Begrenzungen anschließen: Vorgaben für Zeit und Inhalt, auf die sich alle einigen und verlassen können.
Marie: Wir arbeiten mit ganz konkreten Schablonen für Gesprächsführung und Protokoll. So müssen wir fast nur noch Lückentexte ausfüllen und haben wenig Aufwand, den erarbeiteten Inhalten nachher Struktur zu geben. Unsere Schablonen sind sehr minimalistisch, damit sie sich organisch entwickeln können.
Empfehlung: Wenn Sie mit nur vier Leuten spontan und ohne Zeitbegrenzung sprechen wollen, probieren Sie Whereby. Das funktioniert kostenlos und anonym ohne Installation einer App in jedem Browser. Für größere Gruppen müssen Sie irgendwann in Infrastruktur investieren. Wir arbeiten intern mit Microsoft Teams.
Mehr: Eine Sammlung und Einordnung von Werkzeugen stellen wir hier zusammen: zur Werkzeug-Sammlung
Versuchen Sie, wiederkehrende Muster für Gesprächs-Beiträge einzuüben, damit nicht eine Person die Aufmerksamkeit und Zeit für sich beansprucht. Es hilft, wenn die teilnehmenden Personen sich auf abgesprochene Rollen konzentrieren:
Eine Person kann die Moderation übernehmen und auf Einhaltung der Absprachen achten. Eine andere Person kümmert sich um das Protokoll, damit die Ergebnisse direkt schriftlich für alle nachvollziehbar werden. Zeigen Sie parallel eine Sanduhr oder ein anderes Signal, mit dem alle an zeitliche Begrenzungen erinnert werden.
Aktives Zuhören aller Teilnehmenden wird bei Fernkonferenzen eine besonders wertvolle Fähigkeit. Ablenkung können Sie über einen geübten Umgang mit der Technik minimieren.
Schalten Sie das Mikrofon aus, wenn Sie nicht sprechen. Verwenden Sie Kopfhörer, um Rückkopplungen und Echos zu vermeiden: Die Echo-Unterdrückung der Konferenz-Werkzeuge ist leider sehr unzuverlässig.
Die Mikrofone, die in Handy-Kopfhörern eingebaut sind, sorgen für ausreichend gute Sprachqualität. Achten Sie nur darauf, das Mikrofon beim Sprechen nicht zu verdecken.
Vereinbaren Sie visuelle Signale, mit denen Sie Probleme oder Bedürfnisse anzeigen können. Damit steht ein Kommunikations-Kanal neben der Audiospur zur Verfügung, den Sie zur Fehlerbehebung oder auch für schnelle Umfragen nutzen können.
Jule: Wir nutzen verschiedene Handsignale für „ich höre dich nicht“ oder „Störgeräusch“ oder „ich würde gerne zwischenfragen“ oder auch „Zurück zum Thema bitte“, um die Konferenz flüssig zu halten. Kleine Schilder mit Botschaften oder Bewertungen können schnell parallel zur Tonspur Details vermitteln, präziser als „Daumen hoch“ oder „Daumen runter“.
Wir haben extra eine Web-App entwickelt, die einen parallelen Kommunikations-Kanal für Status-Meldungen und Signale in Video-Konferenzen eröffnet. Auf dem Handy aufrufen und in die Kamera halten, oder (für fortgeschrittene Anwendung) das Signal in die Video-Konferenz einspeisen. compad
Der Chat ist ein weiterer Kanal, auf dem nebenbei Informationen ausgetauscht werden können, die nicht gut im Video zu vermitteln sind. Achten Sie darauf, dass sich keine parallelen Diskussionen zwischen Video und Chat entwickeln, sondern der Chat immer als Unterstützungs-Kanal für die Besprechung dient.
Bei größeren Gruppen, ab etwa zwölf Teilnehmenden, ändert sich die Dynamik der Besprechung und Sie brauchen besondere Regeln. Dann bekommt der Chat zusätzliche Funktionen und Relevanz.
Videos können in vielen Konferenz-Werkzeugen als Aufzeichnung auch den nicht-Anwesenden später zur Verfügung stehen. Gute Dokumentation ist allerdings immer schriftlich.
Text lässt sich durchsuchen und überfliegen, wenn er entsprechend gestaltet ist. Investieren Sie ruhig Zeit in liebevoll gestaltete Protokolle, denn der Mehraufwand an Strukturierung spart später allen Zeit bei der Informations-Aufnahme. Manche Werkzeuge bieten zusätzlich Transkription der Inhalte, die Sie als Grundlage von Wortprotokollen nehmen können, falls diese Detailtiefe wichtig ist.
Sie haben kein Konferenz-Werkzeug? Bis zu fünf Teilnehmende können Sie in vielen Mobilfunk-Verträgen mittlerweile als Konferenz-Schaltung verknüpfen. Das kann als Absicherung dienen, wenn eine Internetverbindung abbricht. Als Dauerlösung ist das Telefon allerdings ungeeignet, weil über das Video-Signal wichtige Information vermittelt wird, die dem Telefon alleine fehlen.
Praxis: Virtuelle Workshops und Seminare
Wenn Sie gemeinsam gestalterische Arbeit leisten wollen, können Sie die Video-Konferenz als Grundlage für virtuelle Workshops nutzen. Dann simuliert der Video-Kanal allerdings nur einen Teil der Workshop-Umgebung.
Nutzen Sie deshalb zusätzlich ein anderes Werkzeug Ihrer Wahl zur online-Zusammenarbeit.
Werkzeugempfehlung: Wenn Sie mit mehreren Leuten für nur 40 Minuten gemeinsam arbeiten wollen, probieren Sie Zoom. Das geht kostenlos und kann mit eingeschränkter Funktion auch ohne App im Browser genutzt werden. Für größere Gruppen müssen Sie irgendwann in Infrastruktur investieren. Wir arbeiten intern mit Microsoft Teams. Parallel zum Video-Signal findet die gemeinsame Arbeit dann in einer Web-App oder über synchronisierte Apps auf mobilen Geräten statt. Für Skizzen nutzen wir Microsoft Whiteboard, das hat sehr niedrige Verzögerung.
Weiterführendes: Eine Sammlung und Einordnung von Werkzeugen stellen wir hier zusammen: zur Werkzeug-Sammlung
Wir haben immer mindestens ein weiteres Werkzeug parallel zur Video-Konferenz in Gebrauch. Für unsere Arbeit und Bedürfnisse greifen wir dafür häufig auf Werkzeuge aus dem Microsoft-Office-Universum zurück. Es gibt allerdings viele Alternativen für die meisten Anwendungen. Zwei Arten von Werkzeugen eignen sich besonders gut für gemeinsame, synchrone Gestaltung:
Whiteboard (für gemeinsam gestaltete Skizzen)
Wichtig ist, dass eine riesige Fläche gemeinsam mit virtuellen Stiften und Klebezetteln gefüllt werden kann und dass Änderungen mit nur ganz wenig Zeitverzögerung bei den anderen sichtbar werden. So können wir unsere eigenen Strukturen und Schemata zeichnen und darin produktiv arbeiten. Hilfreich ist, wenn angezeigt wird, welcher Beitrag von wem stammt.
Textverarbeitung (für gemeinsame redaktionelle Arbeit)
Wichtig ist, dass eine festgelegte Struktur von Überschriften-Hierarchie uns Orientierung verschafft. Eine eigene Ebene für Kommentar-Diskussionen sollte sich mit den geschriebenen Inhalten verknüpfen lassen. Am besten synchronisieren sich Kommentare und Änderungen mit möglichst niedriger Zeitverzögerung bei allen Beteiligten.
Für alle gestalterische Arbeit gilt: Zwei Geräte sind besser als eines! Am besten gibt es für jedes Werkzeug oder gar jede Aufgabe einen eigenen Bildschirm. So reicht ein Blick zum Konferenz-Video, um zu sehen, was die anderen machen oder über ihr Mienenspiel signalisieren.
Jakob: Die richtigen Werkzeuge bereit zu stellen, ist gleichzeitig eine Investition in Produktivität und ein Zeichen der Wertschätzung. Wenn es finanziell machbar ist, sparen Sie nicht daran, Arbeit angenehmer und leichter zu machen. Wir stellen Arbeitsgeräte zur Verfügung, die auch privat zur Nutzung und damit zur Fortbildung im Umgang mit der Technologie einladen.
Gleichzeitig können Sie mit dem Stift auf einem Tablet auf dem Whiteboard zeichnen und auf einem dritten Gerät können Ergebnisse der Konzeptarbeit in einem speziellen Produktions-Werkzeug festgehalten werden.
Praxis: Datei-Verwaltung
Sie brauchen für dezentrale Organisationen eine zentrale Quelle der Wahrheit, auf die alle gleichermaßen Zugriff haben. Das Zusammenfügen von getrennt gespeicherten Dateiversionen zu gemeinsamer Arbeit ist eine tickende Zeitbombe.
Falls Sie keinen eigenen Server extra für geteilten Zugriff einrichten können, gibt es bei vielen Diensten die Möglichkeit, Ordner über die Cloud zu teilen.
Werkzeugempfehlung: Wenn Sie sich eine zentrale Dateiablage neu schaffen müssen, probieren Sie es mal mit Dropbox. Dort sind die ersten zwei GB Speicher gratis. Wenn Sie ohnehin schon eine Office-Lösung nutzen, richten Sie einfach einen geteilten Ordner in OneDrive für alle Beteiligten ein.
Weiterführendes: Eine Sammlung und Einordnung von Werkzeugen stellen wir hier zusammen: zur Werkzeug-Sammlung
Machen Sie dazu regelmäßig Sicherungskopien in Form von Schnappschüssen des Ordners, in dem sich die Dateien befinden, und sichern Sie diese Momentaufnahmen mit Datumsbezeichnung auf zusätzlichen Datenträgern. So können Sie auch gröbere Fehler oder versehentliche Löschungen rückgängig machen. Mindestens eine dieser Sicherungen sollten Sie für Notfälle außerhalb deponieren.
Professionelle Dienste zur Datei-Verwaltung nehmen Ihnen viel Arbeit zur Versions-Kontrolle und Koordination ab. Dafür müssen Sie sich in die Handhabung der Datei-Verwaltung einarbeiten.
Justus: Eine klare Regelung für Dateinamen hilft, Missverständnisse zu vermeiden. Versionieren Sie mit einer fortlaufenden Nummer, wenn Sie eine Kopie anlegen müssen. Markieren Sie Exporte oder zeitweilige (!) Duplikate, die Sie im Anschluss aufräumen. Es gibt keine Kundenprojekt-Dringend-Final-Korrektur-FinalFinal.doc mehr.
Aber denken Sie daran: Die Cloud ist nicht Ihr Backup. Die Cloud ist nur der Keller, wo jemand anderes den Computer stehen hat, auf dem Sie Ihre Daten speichern.
Praxis: Aufgaben-Verwaltung
Eine zentrale, stets aktuelle Aufgabenverwaltung erzeugt Transparenz und macht Fortschritt für alle sichtbar. Sie bildet ab, wo es langsam voran geht und welche Aufgabenschritte problemlos und zügig erledigt werden können.
Schauen Sie nicht nur darauf, wo Erwartungen unerfüllt bleiben. Das ist eine Gelegenheit, zu lernen; und sei es, Erwartungen passender zu formulieren. Schauen Sie auch darauf, wo es erfüllte Erwartungen gibt. Das sind Gründe zum Feiern. Also feiern Sie ruhig mal Zwischenerfolge.
Werkzeugempfehlung: Wenn Sie sich zum ersten mal mit einer virtuellen Pinnwand für Aufgaben-Verteilung anfreunden müssen, bietet Trello einen leicht verständlichen Einstieg.
Weiterführendes: Eine Sammlung und Einordnung von Werkzeugen stellen wir hier zusammen: zur Werkzeug-Sammlung
Sie haben noch keine zentrale Aufgabenverwaltung? Verwenden Sie das verfügbare Konferenz-Werkzeug und richten Sie eine Kamera auf eine Tafel, auf der alle relevanten Projekte und deren Verantwortliche festgehalten sind. Zur Not müssen Sie regelmäßig Fotos machen.
Praxis: E-Mail
E-Mail kann einige Dinge ziemlich gut und wahrscheinlich haben Sie damit bereits die größte Erfahrung. Versuchen Sie nur nicht, E-Mail für gleichzeitige (oder fast-gleichzeitige) Kommunikation in die Fernarbeit hinüber zu retten.
Suchen Sie sich für synchrone Kommunikation so bald wie möglich ein spezialisiertes Werkzeug.
Sie können E-Mail weiter für zeitversetzte Kommunikation nutzen. Für Synchronisation zwischen verschiedenen Endgeräten sollten Sie wenigstens auf das Protokoll “IMAP” wechseln. Richten Sie sich Filter und Weiterleitungen an, um Zuständigkeiten klar zu verteilen, wenn Sie mit mehreren Leuten gemeinsam eine geteilte Inbox nutzen wollen.
Richten Sie außerdem schnellst möglich eine zentrale Dateiverwaltung ein, worauf alle zugreifen können, damit Sie nicht Dateien in absurder Versionierung aus verschiedenen Postfächern zusammen suchen müssen.
Mittelfristig finden Sie wahrscheinlich in den Werkzeugen zur verteilten Zusammenarbeit bessere Lösungen für die interne Absprache. E-Mail wird Ihnen aber für die Kommunikation nach außen noch lange verlässliche Dienste leisten.
E-Mail kann außerdem verschiedene Werkzeuge miteinander verknüpfen und zur Automatisierung eingesetzt werden: Viele Software-Anwendungen bieten neben programmierbaren Schnittstellen zum Datenaustausch (APIs) immer die Möglichkeit, Daten per E-Mail einzupflegen oder auszugeben.
Praxis: Chat
Wenn Sie schon einen Chat nutzen, dann halten Sie daran fest. Sie werden schon wissen, was Sie daran haben. Wenn Sie noch keinen Chat nutzen, lassen Sie sich nicht dazu verleiten, darin die einzige Lösung für verteiltes Arbeiten zu sehen.
Wichtiger als das Konzept „Text-Nachrichten in Boxen” ist die Frage, wie Information in der Kommunikation verwaltet wird. Konzeptionell ist es ein großer Unterschied, ob sich Gespräche um gemeinsam bearbeitete Dateien gruppieren oder ob Dateien einzeln an Gespräche geknüpft werden.
Werkzeugempfehlung: Microsoft Teams und Google G-Suite beinhalten Chat-artige Kommunikation. Teams wird bei Microsoft mittelfristig Skype ablösen. Bis dahin können Sie Skype aber immer noch für Video und Chat nutzen. Slack hat Chats populär gemacht, ist aber in der kostenlosen Version nicht zum längerfristigen Speichern von Information geeignet. Vorsicht!
Weiterführendes: Eine Sammlung und Einordnung von Werkzeugen stellen wir hier zusammen: zur Werkzeug-Sammlung
Wenn Ihre Belegschaft private Messenger-Dienste nutzt, um sich beruflich auszutauschen, können Sie für die Übergangsphase erstmal daran festhalten. Vielleicht stellen Sie Regeln auf, wie Sie im Sinne des Datenschutzes dabei wenigstens verschlüsselt kommunizieren oder welche Inhalte Sie über andere Kanäle teilen könnten.
Im Sinne der Transparenz können Sie später eine Plattform zur Koordination und Absprache auswählen, die Elemente von Messengern und Chats mit Informations-Verwaltung verknüpft.
Je nachdem, wie groß ein Team ist, bieten offene Gruppenchats sich an, in denen alle während ihrer Arbeitszeit online sein können. Das hilft gegen die ungewohnte Einsamkeit, indem es übergangsweise die Möglichkeit ersetzt, sich spontan und informell mit der Belegschaft auszutauschen.
Praxis: Briefpost
Die Briefpost könnte für die neue Normalität der Heimarbeit besondere Bedeutung bekommen. Zumindest, so lange persönlicher Kontakt vermieden wird, können Sie physische Artefakte miteinander austauschen. Als Zeichen von Wertschätzung oder für neue Wege, Greifbarkeit in die virtuell vernetzte Welt zu holen.
Schicken Sie einander Bücher zur Inspiration und Fortbildung oder Artefakte, die aus der konzeptionellen Zusammenarbeit entstehen.
Jakob: Ich habe Wertschätzung bislang hauptsächlich in persönlicher Anwesenheit ausgedrückt, indem ich jede Woche quer durch Deutschland gefahren bin, um jedem Mitglied meiner Belegschaft als Mentor zur Verfügung zu stehen. Vielleicht können handgeschriebene Briefe dieses Gefühl künftig transportieren.
Und wenn Sie sich dann wieder treffen, feiern Sie Momente des Beisammenseins besonders ausgiebig. Planen Sie vielleicht jetzt schon einen gemeinsamen Arbeits-Urlaub mit Ihrem Brief-Kollegium.